Runar Nielsen
Runar Nielsen

Runar Nilsen on kokenut liike-elämän johtaja, joka tunnetaan juuri alisuoriutuvien kansainvälisten teollisuus- ja kauppayritysten kääntämisestä voitollisiksi. Hän on menestynyt haastavissa tilanteissa, ohjannut muutoksia, saavuttanut tuloksia ja neuvotellut parempia ehtoja sidosryhmien kanssa, keskittyen erityisesti kassavirtaan ja käyttöpääoman hallintaan.

Nilsenillä on laaja kokemus logistiikasta, IT:stä ja yleisjohtamisesta, mukaan lukien CEO, CFO ja CRO rooleista sekä monipuolisesta hallitustyöskentelystä. Hän on analyyttinen, tuloshakuinen ja käytännönläheinen, ja pystyy toimimaan tehokkaasti kaikilla organisaatiotasoilla, tuotantolinjalta hallituksen kokouksiin.

Runar on työskennellyt Interim -roolissa vuodesta 2003, jolloin hän jätti Møller-konsernin (nykyisin tunnettu nimellä Møller Mobility Group) kahdeksan vuoden jälkeen. Hänen uransa alkoi konsultointitehtävissä IT-kehityksen ja neuvonnan parissa muun muassa Tieto Enatorilla, ja vuonna 1995 hän päätti ottaa linjajohtajan roolin ja liittyi Mølleriin uusien autojen ja varaosien logistiikkajohtajaksi, ja jonkin ajan kuluttua myös vastasi suurista logistiikka- ja IT-muutosprojekteista. Møller on yksi Norjan suurimmista yksityisomistuksessa olevista yrityksistä ja toimii autotuonnin ja -myynnin, kiinteistöjen ja sijoitusten parissa. Viimeiset kaksi vuotta Møllerissä hän johti Investments-divisioonaa toimitusjohtajana, työskennellen taloudellisten ja operatiivisten muutosprojektien parissa. Vuonna 2003 hän päätti lähteä Mølleristä ja aloittaa uuden uran Interim -johtajana erikoistuen juuri muutos- ja uudelleenjärjestelyihin.

Hänen ensimmäinen tehtävänsä oli talousjohtajana Raufossilla, 50 % valtion omistamassa pörssiyhtiössä, joka valmistaa varaosia muun muassa GM:lle, ja jolla on toimintaa Norjassa, Ranskassa ja Kanadassa. Yritys oli konkurssin partaalla, ja yhdessä Interim- toimitusjohtajan kanssa hän johti operatiivista muutosta, myi operatiiviset yhtiöt ja lopulta asetti emoyhtiön maksukykyiseen selvitystilaan. Menestyksen saavuttamiseksi keskeisiä tehtäviä olivat neuvottelut asiakkaiden ja lainanantajien kanssa, tytäryhtiöiden myynti ja yhtiön poistaminen pörssistä.

Miksi otit vastaan talousjohtajan roolin?

”Olen vähän kuin Peppi Pitkätossu, sain tarjouksen ja otin sen vastaan, sinun täytyy kokeilla uusia asioita. Vaikka minulla ei ollut taustaa talousjohtajana, olen melko hyvä taloudessa, erityisesti kassavirran ja käyttöpääoman hallinnassa. On tärkeää varmistaa, että sinulla on hyvä taloustiimi, jotta talousjohtaja voi keskittyä strategisiin ja tulevaisuuteen suuntautuviin asioihin. Minun keskittymiskohteeni oli raportoinnin tekeminen, strategian työstäminen ja muutosten toteuttaminen.”

Millainen oli Interim -markkina Norjassa tuolloin?

”Monet henkilöt työskentelivät väliaikaistehtävissä, vain hoitaakseen tehtäviä siihen asti, kunnes vakituinen johtaja palkattiin. Interim-johtajien markkinaa ei oikeastaan ollut olemassa silloin Pohjoismaissa, joten kollegani ja minä olimme ensimmäisiä tällä alalla. Monilta yrityksiltä puuttui uudelleenjärjestely- ja toteutusosaamista. On helppoa laatia strategia ja johtaa menestyvää yritystä, mutta merkittävien muutosten toteuttaminen ei sitä ole. Perustimme tiimin verkostoistamme ja esittelimme uudelleenjärjestelyjohtajien konseptin Norjassa. Työskentelimme paljon brändin rakentamiseksi sekä johtavan aseman saavuttamiseksi. Interim-johtajuus ei ole sama kuin tavanomaisen tehtävän vastaanottaminen; kyse on kokemuksesta ja kyvystä toimia nopeasti.”

Kuinka saitte toimeksiantoja, kun Interim-johtajien konsepti oli tuntematon Norjassa tuolloin?

”Saimme toimeksiantomme henkilökohtaisten verkostojemme kautta. Saimme paljon median huomiota Kvaerner Groupin (myöhemmin TH Global Ltd) aikana, jossa olin ensin Interim EVP & CFO ja myöhemmin toimitusjohtaja. Johdimme merkittävää globaalia uudelleenjärjestely- ja muutosprojektia, johon kuului 250 henkilöä ympäri maailmaa, ja maineemme levisi. Nykyään noin 50 % toimeksiannoista tulee lainanantajien puolelta, mikä on huolestuttavaa, koska se osoittaa, että omistajat ja hallitukset eivät usein pysty toimimaan tarpeeksi nopeasti. Nykyään väliaikaisen pääreskontranhoitajan rooli on kehittynyt, kasvaa ja saa yhä enemmän huomiota. Roolini ovat yleensä yhdistelmä operatiivista ja taloudellista uudelleenjärjestelyä.”

Miten sitten johdetaan yritysten uudelleenjärjestelyt menestyksekkäästi?

”Alan erityisosaaminen ei ole tärkeintä, 80 % haasteista on yleensä samoja alasta riippumatta. Sinun on ymmärrettävä liiketoiminnan ja organisaation pääajurit, ja sinun on oltava hyvä ihmisten johtamisessa ja johtamisessa yleensä. Erinomainen kassanhallinta on myös erittäin tärkeää ja usein taloustoiminnon huonosti hallitsema. Viestintä on myös erittäin tärkeää. On yleinen virhe olla viestimättä työntekijöille, huolien välttämiseksi. Sinun on oltava brutaalin rehellinen tiimien kanssa luottamuksen rakentamiseksi ja uskallettava tehdä päätöksiä. Kriisissä nopeus on yhtä tärkeää kuin raha. Aloita heti ja korjaa ja säädä matkan varrella. Usein johtamisesta on tullut pullonkaula, joten sinun on asetettava tehokkaat päätösprosessit ja oltava rauhallinen myrskyn keskellä. Jos toimet kestävät liian kauan, kaikki monimutkaistuu, jos yritys kohtaa kriittisiä haasteita, varmista, että saat apua ajoissa, kun vaihtoehtoisia ratkaisuja on vielä löydettävissä.”

Miksi pitäisi palkata Interim-johtaja luotsaamaan tällaisia projekteja?

”Usein sekä taidot että kapasiteetti puuttuvat sisäisesti kriisissä. Et voi tehdä kahta työtä samaan aikaan, etkä voi tuhlata aikaa oppiaksesi, miten tämä tehdään, jos et ole tehnyt sitä ennen. On erittäin tärkeää, että päivittäinen toiminta jatkuu. Jos palkkaat Interim Restructuring Managerin, organisaatio voi keskittyä liiketoimintaan, kun Interim-johtaja keskittyy täysin projektiin ja siihen tarvittaviin muutoksiin. Interim-johtajalla ei myöskään ole historiaa ja perintöä yrityksessä, mikä tarkoittaa, että sinun ei tarvitse ottaa huomioon sisäistä politiikkaa, aiempia päätöksiä tai henkilökohtaisia suhteita. Heillä on myös pitkä kokemus vastaavista tehtävistä, koska he ovat tehneet näitä ennenkin.”

Olet toiminut monissa hallitustehtävissä, mikä on hallituksen rooli uudelleenjärjestelyssä?

”Kriisissä hallituksen on oltava lähempänä organisaatiota, valpas ja ketterä. Hallitusten on yleensä reagoitava aikaisemmin, kun johto raportoi huonoja lukuja kuukausi toisensa jälkeen. Kieltäminen ja toivo näkyvät liian usein. Hallituksen jäsenten mahdolliset henkilökohtaiset vastuut otetaan esille useammin kuin ennen, ja monien hallitusten on herättävä ja käsiteltävä ongelmia proaktiivisemmin. He ovat vastuussa omistajille, lainanantajille ja muille velkojille, ja heidän on otettava tämä vakavasti.”

Interim-johtajana työskentelet pitkiä päiviä, miten varmistat hyvän työ-/vapaa-ajan tasapainon?

”Rakastan matkustamista, ja palasinkin äskettäin Santorinilta. Olen myös kiinnostunut viineistä, ja rakastan hyvää ruokaa. Veneily Ruotsin länsirannikolla tai Norjan itärannikolla sekä hiihto ovat myös kaksi asiaa, joilla lataan akkuja ja saan energiaa. Ja olen yhä parempi ja parempi välttämään työntekoa viikonloppuisin niin paljon kuin se on vain mahdollista.”

View from Holmenkollen

Mitä ei pitäisi unohtaa, kun vierailee Oslossa?

“Opera-alue Bjørvikassa on hiljattain kehittynyt osaksi kaupunkia ja erittäin mielenkiintoinen monine mukavine ravintoloineen ja baareineen. Ei saisi unohtaa Munch-museota ja uimista vuonossa, jos vierailee kesällä. Holmenkollenin hyppyrimäen vierailu, josta on upea näkymä kaupunkiin ja vuonolle, on myös suositeltavaa.”