Yli 30 vuoden kokemus kansainvälisistä johtotehtävistä on antanut Peter Jhaverille monipuolisen näkemyksen yritysten johtamiseen. Hän on toiminut operatiivisena johtajana, hallituksen jäsenenä ja Interim-johtajana sekä työskennellyt vaativissa johtotehtävissä muun muassa Tetra Pakilla, Billerudilla ja Södralla eri puolilla maailmaa.

Peter aloitti uransa Tetra Pakilla opiskeltuaan teknillistä fysiikkaa Lundin yliopistossa. Hän työskenteli yrityksessä 27 vuotta ja hoiti useita kansainvälisiä johtotehtäviä muun muassa Sveitsissä ja Malesiassa. Tämän jälkeen hän jatkoi uraansa operatiivisissa johtotehtävissä Billerudilla ja Södralla.

Operatiivisen johtamistyön rinnalla Peter aloitti hallitustyöskentelyn noin vuonna 2014. Pandemian aikana hän otti vastaan ensimmäisen Interim-toimeksiantonsa, mikä toi uuden näkökulman johtamiseen ja muutosten toteuttamiseen. Nykyään hän yhdistää hallitustyön ja Interim-toimitusjohtajan tehtävät auttaen yrityksiä tilanteissa, joissa tarvitaan kokemusta, nopeaa päätöksentekoa ja selkeää johtajuutta.

Keskustelimme Peterin kanssa siitä, miten johtajuus kehittyy kokemuksen myötä, miten hallitus voi tukea yrityksen muutosta ja miksi ulkopuolinen kokenut johtaja pystyy joskus näkemään asioita, joihin organisaation sisällä on jo totuttu.

Johtaminen muiden johtajien kautta

Olet johtanut pitkään sekä liiketoimintaa että muita johtajia. Mikä omassa johtamistavassasi muuttui eniten, kun aloit johtaa muiden esihenkilöiden ja johtajien kautta?

”Olen todella tyytyväinen siihen, että sain kasvaa johtajaksi suuressa kansainvälisessä yrityksessä. Tetra Pakilla pääsin kokeilemaan erilaisia tehtäviä, työskentelemään eri maissa ja kohtaamaan monenlaisia johtajia. Sain hyviä esikuvia, koulutusta ja mahdollisuuksia kehittää omaa johtamistani.

Yksi merkittävimmistä muutoksista tapahtui, kun aloin johtaa muita johtajia. Kun johdettavinasi on kokeneita johtajia, vastuuta voi jakaa laajemmin ja oma työ painottuu enemmän tavoitteiden asettamiseen ja niiden saavuttamisen tukemiseen. Johtajan tehtäväksi tulee ennen kaikkea luoda edellytykset sille, että muut voivat onnistua ja kehittyä omassa johtamistyössään.

Viestintä on aina ollut minulle yksi johtamisen tärkeimmistä asioista. Kyse ei ole siitä, että viestitään mahdollisimman paljon tai vähän, vaan siitä, että oikeat asiat kerrotaan oikeille ihmisille oikeaan aikaan ja oikealla tavalla. Tämä pätee niin organisaation sisällä kuin asiakas- ja toimittajasuhteissakin. Hyvällä viestinnällä voidaan ratkaista valtava määrä ongelmia. Jos viestintä ei toimi, seuraukset voivat tulla kalliiksi.

Olen myös aina ajatellut, että johtajan on ymmärrettävä liiketoimintaa riittävän syvällisesti. Pitää osata katsoa kokonaisuutta, mutta välillä on mentävä yksityiskohtiin, jotta todella ymmärtää, mitä tapahtuu. Sen jälkeen on osattava nousta nopeasti takaisin kokonaisuuden tasolle.

Kyse ei ole mikromanageerauksesta. Tarkoitus on tehdä parempia päätöksiä ja osoittaa organisaatiolle, että ymmärtää myös ihmisten käytännön työtä. Pidän erittäin tärkeänä kykyä liikkua sujuvasti kokonaisuuden ja yksityiskohtien välillä.”

Operatiivisesta johtamisesta hallitustyöhön

Olet itse siirtynyt operatiivisista johtotehtävistä myös hallitustyöhön. Mistä kokeneen liiketoimintajohtajan on vaikeinta luopua hallituksen jäsenenä?

”Siitä, ettei enää itse ratkaise ongelmia ja vie mahdollisuuksia käytäntöön. Operatiivisena johtajana on tottunut tunnistamaan haasteita ja mahdollisuuksia sekä tarttumaan niihin yhdessä oman tiimin kanssa. Hallituksessa pitää sen sijaan luottaa toimitusjohtajaan ja johtoryhmään, haastaa heitä rakentavasti ja seurata asioiden etenemistä.

Hallituksen tehtävä on ohjata, tukea ja valvoa, ei ottaa operatiivista johtamista omiin käsiinsä. Kun on itse johtanut liiketoimintaa pitkään, voi helposti osallistua liikaa käytännön asioihin. Toimitusjohtajalle on kuitenkin annettava mahdollisuus tehdä työnsä.

Hallituksen on myös toimittava hyvin yhdessä, ja puheenjohtajalla on siinä luonnollisesti tärkeä rooli. Olennaista on varmistaa, että hallituksessa on juuri sellaista osaamista, jota yritys tarvitsee. Vaikka hallituksen kokoonpanosta päättävät nimitystoimikunta ja yhtiökokous, osaamistarpeiden tunnistaminen on tärkeää. Tarvittava osaaminen vaihtelee paljon yrityksen tilanteen, koon ja haasteiden mukaan.

Myös omistajien, hallituksen ja toimitusjohtajan välinen suhde on tärkeä. Esimerkiksi pienessä omistajavetoisessa yrityksessä oikean tasapainon löytäminen voi viedä aikaa, kun aktiivinen omistaja ottaa ensimmäistä kertaa mukaan ulkopuolisen hallituksen. Silloin on erityisen tärkeää sopia selkeästi, kuka vastaa mistäkin.

Minulle hyvä hallitustyö on ennen kaikkea tasapainoilua. Hallituksen on oltava riittävän lähellä liiketoimintaa ymmärtääkseen, mitä yrityksessä tapahtuu, mutta samalla riittävän etäällä nähdäkseen kokonaisuuden ja kysyäkseen asioita, joita operatiivisessa organisaatiossa ei välttämättä enää kysytä.”

Hallituksen on uskallettava haastaa

Mikä kokemuksesi mukaan menee useimmin pieleen, kun hallitus ja johtoryhmä pyrkivät toteuttamaan suurta muutosta?

”Ensimmäinen edellytys on, että kaikilla on yhteinen käsitys siitä, mistä muutoksessa todella on kyse. Miksi meidän pitää muuttua? Mitä haluamme saavuttaa? Mitä tavoitteeseen pääseminen edellyttää?
Omistajien, hallituksen, toimitusjohtajan ja johtoryhmän on ymmärrettävä tavoitteet samalla tavalla. Ilman yhteistä näkemystä muutosta on vaikea viedä määrätietoisesti eteenpäin.

Hallituksen on myös oltava aidosti kiinnostunut muutoksen etenemisestä ja seurattava sitä riittävän läheltä. Ei riitä, että hallitukselle kerrotaan suunnitelman valmistuneen. On ymmärrettävä, mitä liiketoiminnassa oikeasti tapahtuu.

Muutokset vaativat usein nopeutta. Hallitus voi olla tärkeä tuki, mutta siitä voi tulla myös este, jos asioita jäädään analysoimaan ja raportoimaan loputtomasti.

Hallituksen on uskallettava esittää vaikeita kysymyksiä: Toimiiko tämä todella? Etenemmekö riittävän nopeasti? Onko johdolla oikeat edellytykset onnistua? Ja ennen kaikkea, olemmeko edelleen samaa mieltä siitä, mitä tavoittelemme ja miten aiomme päästä sinne?

Joissakin tilanteissa hallituksen jäsenen voi olla tarpeen osallistua aktiivisemmin tietyn asian edistämiseen. Hän voi esimerkiksi auttaa luomaan toimintamalleja, tuoda erityisosaamista tai varmistaa, että johdolla on riittävästi tukea. Tämä on kuitenkin tehtävä niin, ettei hallitus ota itselleen operatiivista vastuuta.”

Milloin ulkopuolinen johtaja voi tuoda ratkaisevaa lisäarvoa?

Otit ensimmäisen Interim-toimeksiantosi vastaan Södralla pandemian aikana. Mikä erottaa kokemuksesi perusteella Interim-johtamisen tavallisesta operatiivisesta johtotehtävästä?

”Yksi suurimmista eroista on se, että tulet organisaatioon ulkopuolelta ja sinun on ymmärrettävä tilanne hyvin nopeasti. Käytettävissä ei ole kuukausia liiketoiminnan, ihmisten ja ongelmien hahmottamiseen.

Ulkopuolelta tulemisessa on kuitenkin myös merkittävä etu. Et ole ollut mukana tekemässä kaikkia aiempia päätöksiä. Sinulla ei ole samaa historiaa organisaatiossa, eikä sinun tarvitse puolustaa aiempia ratkaisuja.

Siksi on helpompi kysyä: Miksi toimimme näin? Toimiiko tämä oikeasti? Mitä meidän pitäisi muuttaa?

Mielestäni tämä on yksi Interim-johtamisen suurimmista vahvuuksista. Kokenut ulkopuolinen johtaja voi nähdä asioita, joita organisaatiossa pitkään työskennelleet eivät enää huomaa.

Se ei tietenkään tarkoita, että ulkopuolinen olisi automaattisesti oikeassa. Päinvastoin, tarvitaan nöyryyttä. Ulkopuolelta yksinkertaiselta näyttävä asia ei välttämättä olekaan yksinkertainen, kun siihen perehtyy tarkemmin. Ulkopuolinen johtaja voi kuitenkin tuoda uuden näkökulman ja uskaltaa kyseenalaistaa vakiintuneita toimintatapoja.

Interim-johtajan tehtävänä voi olla myös arvioida nopeasti johtoryhmän toimintaa, organisaatiota tai strategiaa. Kun yrityksen on tehtävä päätöksiä ja saatava asioihin vauhtia, on arvokasta saada mukaan henkilö, joka ei ainoastaan analysoi tilannetta vaan jolla on myös valtuudet ja kokemus muutosten toteuttamiseen.

Siksi ajattelen, että yritykset odottavat joskus liian pitkään ennen kuin harkitsevat Interim-johtajaa. Aina ei tarvitse odottaa täydellistä pysyvää ratkaisua. Joissakin tilanteissa tarvitaan johtaja, joka pystyy tulemaan nopeasti mukaan, ymmärtämään tilanteen, tekemään päätöksiä ja saamaan muutoksen liikkeelle tässä ja nyt.”

Kolme näkökulmaa johtamiseen

Sinulla on kokemusta operatiivisesta johtamisesta, hallitustyöstä ja Interim-johtamisesta. Mitä yksi näistä rooleista auttaa näkemään sellaista, mikä muissa jää helposti huomaamatta?

”Nämä kolme näkökulmaa täydentävät toisiaan monella tavalla. Operatiivisena johtajana oppii, mitä asioiden käytännön toteuttaminen todella vaatii. Hallituksessa liiketoimintaa tarkastelee enemmän ulkopuolelta ja saa erilaisen näkymän yrityksen toimintaan. Interim-johtajana taas tulee organisaatioon ulkopuolisena, mutta liiketoiminta ja ihmiset on opittava tuntemaan hyvin nopeasti.

Viimeksi mainittu on erityisen opettavaista. On osattava kuunnella, kysyä ja tunnistaa nopeasti, mikä on olennaista ja mikä ei. Kaikkeen kiinnostavaan ei voi käyttää aikaa. Pitää löytää asiat, jotka todella vaikuttavat liiketoimintaan, ja päättää, mitä niiden suhteen on tehtävä.

Hallitustyö on puolestaan opettanut minulle, kuinka tärkeää on ottaa välillä etäisyyttä ja tarkastella suurempaa kokonaisuutta. Operatiivisessa johtamisessa huomio keskittyy helposti juuri käsillä oleviin asioihin. Hallituksessa on katsottava pidemmälle tulevaisuuteen ja keskityttävä yrityksen suuntaan, riskeihin, mahdollisuuksiin ja ennen kaikkea pitkäjänteiseen arvonluontiin.

Molempien näkökulmien kokeminen on myös opettanut nöyryyttä. Organisaatiot ovat monimutkaisia. Se, mikä hallitushuoneesta näyttää yksinkertaiselta, voi olla käytännössä paljon vaikeampi toteuttaa. Ja vastaavasti se, mikä operatiivisessa toiminnassa on itsestään selvää, ei välttämättä näy hallitukselle.

Juuri siksi pidän operatiivisen johtamisen, hallitustyön ja Interim-johtamisen yhdistelmää niin arvokkaana. Sen avulla organisaatiota oppii tarkastelemaan useasta eri suunnasta.”

Mitä kokemus todella opettaa johtamisesta?

Olet työskennellyt johtotehtävissä yli 30 vuotta. Mitä sellaista ymmärrät johtamisesta nyt, jonka olisit halunnut oivaltaa jo urasi alkuvaiheessa?

”Luulen, että aiemmin koin tarvitsevani enemmän vastauksia kuin nykyään. Ajattelin, että hyvän johtajan pitäisi ymmärtää kaikki, tehdä oikeat päätökset ja viedä ne määrätietoisesti läpi. Nykyään luotan paljon enemmän muiden ihmisten osaamiseen ja kokemukseen kuin ensimmäisessä johtotehtävässäni.

Johtamisessa on paljon enemmän kyse kyvystä kuunnella, oppia ja muuttaa suuntaa tilanteiden muuttuessa. Päätöksiä on uskallettava tehdä, vaikka kaikkia vastauksia ei vielä olisi. Samalla on oltava valmis muuttamaan omaa näkemystään, kun uutta tietoa tulee saataville.

Uskon, että tämä korostuu tulevaisuudessa entisestään. Muutostahti kiihtyy, ja johtajat joutuvat toimimaan yhä epävarmemmissa tilanteissa. Se vaatii sekä nopeutta että nöyryyttä.

Meidän on myös omaksuttava ketterämpi tapa johtaa. Kukaan ei onnistu kaikessa joka kerta, eivätkä kaikki päätökset voi olla täydellisiä. Tärkeintä on oppia nopeasti, tehdä tarvittavat korjausliikkeet ja jatkaa eteenpäin.

Ajattelen myös, että johtajuutta voi osoittaa kuka tahansa asemasta tai tittelistä riippumatta. Organisaatio ei tarvitse ainoastaan johtajia, jotka osaavat johtaa. Se tarvitsee ihmisiä, jotka kantavat vastuuta, tunnistavat, mitä pitää tehdä, saavat muut mukaansa ja vievät asioita eteenpäin.

Ehkä suurin muutos urani alkuvuosiin verrattuna on juuri tämä: minun ei enää tarvitse keksiä niin monia ratkaisuja itse.

Tehtäväni on ennen kaikkea luoda olosuhteet, joissa organisaatio pystyy löytämään parhaat ratkaisut, ja varmistaa, että meillä on rohkeutta toimia silloin, kun sitä tarvitaan.”

#johtajuus #johtaminen #CEO #Styrelseordförande #Företagsledning