Moa Tybornilla on laaja kokemus haastavien ja nopeasti kehittyvien organisaatioiden johtamisesta sekä muutoksen edistämisestä. Hän on työskennellyt markkinointi- ja viestintäjohtajana useissa kansainvälisissä yrityksissä ja tehnyt tiivistä yhteistyötä liiketoiminnan kanssa transformaation, positioinnin ja kannattavan kasvun parissa myrskyisillä toimialoilla. Johtajauransa rinnalla hänelle on kertynyt laajasti kokemusta hallitustyöskentelystä ja pienempiin yrityksiin sijoittamisesta.

Tapasimme Moan keskustellaksemme modernista johtajuudesta, hallituksen roolista strategisen suunnan luomisessa sekä siitä, miten Interim-johtajuus voi toimia muutoksen kiihdyttäjänä organisaation kohdatessa transformaation. Keskustelimme myös strategisen näkemyksen ja operatiivisen osallistumisen yhdistämisen tärkeydestä sekä siitä, miksi menestyvien johtajien tulisi rakentaa organisaatioita, jotka eivät ole riippuvaisia heistä henkilökohtaisesti.

Teknologiasta liiketoimintaan ja viestintään

Moa on koulutukseltaan diplomi-insinööri Chalmersin teknillisestä korkeakoulusta. Hän ymmärsi jo uransa alkuvaiheessa, että hänen kiinnostuksensa ulottui teknologiaa ja numeroita laajemmalle. Siksi hän täydensi insinöörikoulutustaan teknisen viestinnän maisterin tutkinnolla sekä opinnoilla Göteborgin yliopiston kauppakorkeakoulussa.

Teknologian, liiketoiminnan ja viestinnän yhdistelmä on siitä lähtien ollut tärkeä osa hänen uraansa.

”Ymmärsin, että liiketoimintaviestinnän ja teollisuuden yhdistelmä oli valtavan kiinnostava. Sanojen voima on aina kiehtonut minua ja se, millaisia muutoksia viestinnällä voidaan todella saada aikaan. Samalla teknisestä taustastani on ollut erittäin paljon hyötyä monissa tehtävissäni.”

Moa on koko uransa ajan keskittynyt liiketoimintalähtöisiin haasteisiin, ja viimeiset 15 vuotta hän on työskennellyt markkinointi- ja viestintäjohtajan tehtävissä. Transformaatio, brändin kehittäminen ja kannattava kasvu ovat olleet hänen työssään toistuvia teemoja.

”Olen usein työskennellyt positioinnin, strategian ja tarinan muuttamisen parissa. Olen myös hakeutunut toimialoille, joilla on jokin erityinen haaste, kuten Norjan öljyteollisuuteen, autoteollisuuteen ja nyt perintäalalle.”

Kokonaisen toimialan mielikuvan muuttaminen

Nykyisessä tehtävässään Moa on ollut mukana suuressa transformaatiossa, jossa yritys on kehittynyt perintäyhtiöstä luottomarkkinayhtiöksi. Osana muutosta yritys on myös vaihtanut nimensä Myntroksi. Luottamuksen rakentaminen on ollut keskeinen osa hänen työtään.

”Olemme muuttaneet koko liiketoiminnan. Aloitimme muuttamalla tarinamme ja tapamme kertoa siitä. Vain muutamaa kuukautta myöhemmin kilpailijamme olivat kopioineet suuren osan siitä, mitä olimme kirjoittaneet verkkosivuillemme.” Moalle tämä on selvä osoitus siitä, että viestinnällä voidaan aidosti vaikuttaa siihen, miten kokonainen toimiala nähdään.

”Uskon, että monilla asiakkailla on nykyään täysin erilainen kokemus. Toivottavasti voimme vähentää sitä ahdistusta ja häpeää, joita toimialaan on aikaisemmin liittynyt. Tuntuu erittäin palkitsevalta, että olemme voineet olla mukana edistämässä jotain myönteistä.”

”Tulevaisuuden johtajat eivät istu norsunluutorneissa”

Strategisen ja operatiivisen työn yhdistäminen on toinen Moan uralla toistuva teema. Nykyisessä tehtävässään hän työskentelee pienessä markkinointiorganisaatiossa. Tämä tarkoittaa, että hän vastaa suunnan määrittämisestä mutta osallistuu samalla tiiviisti käytännön toteutukseen. Hän arvostaa tätä yhdistelmää suuresti, ”minulla on ollut mahdollisuus toimia hyvin strategisesti ja olla osa johtoryhmää, mutta samalla myös työskennellä operatiivisesti. Rakastan työn käytännön tekemistä ja sitä, että voin uppoutua operatiiviseen työhön joka päivä.”

Moalle operatiivinen ymmärrys on olennainen osa modernia johtajuutta. ”Mielestäni on erittäin tärkeää, että johtaja ymmärtää oman vastuualueensa ja pystyy myös käytännössä toteuttamaan laatimiaan strategioita. Se tuo lähemmäksi organisaatiota ja todellisuutta, ja silloin syntyy aivan toisenlaista vauhtia kuin silloin, jos vain istuu ylimmällä tasolla ja delegoi.”

Siksi hän uskoo, että tulevaisuudessa johtajat ovat paljon lähempänä liiketoimintaa. ”Tulevaisuuden johtajien ja liiketoiminnan välillä ei ole etäisyyttä. Johtajan täytyy olla mukana, ymmärtää, mitä tapahtuu, ja pystyä viemään muutosta eteenpäin.”

Rohkeutta asettaa kunnianhimoisia tavoitteita

Moalla on taustaa myös huippu-urheilijana. Hän kilpaili useiden vuosien ajan melonnassa maajoukkuetasolla ja kiersi lajinsa mukana maailmaa. Nämä kokemukset ovat vaikuttaneet merkittävästi hänen tapaansa suhtautua johtamiseen. ”Urheilu-urani on muovannut minua hyvin paljon. Täytyy uskaltaa asettaa selkeä tavoitetaso, mutta samalla tarvitaan sisukkuutta. Kunnianhimoisten tavoitteiden asettamista, sekä määrätietoista työskentelyä niiden saavuttamiseksi ei pitäisi koskaan hävetä.”

Hänelle johtajuus tarkoittaa myös rohkeutta vaikuttaa tulevaisuuteen sen sijaan, että siihen vain sopeuduttaisiin. ”Oma vastuualue täytyy ottaa haltuun, ja tulevaisuuteen sopeutumisen sijasta pitäisi pyrkiä vaikuttamaan siihen.”

Tämä korostuu erityisesti aikana, jolloin teknologinen kehitys ja tekoäly muuttavat nopeasti yritysten toimintaedellytyksiä. ”Tekoäly ja teknologinen kehitys etenevät valtavan nopeasti. Jos istut takapenkillä ja ajattelet, että ’teemme vain niin kuin olemme aina tehneet, koska se on aina toiminut’, niin jäät jälkeen. Siksi uskon, että uteliaisuus on äärimmäisen tärkeää. Johtajan täytyy pysyä valppaana ja aidosti haluta viedä transformaatiota eteenpäin.”

Ilo, uteliaisuus ja vapaus olla oma itsensä

Samaan aikaan Moan tapa suhtautua johtamiseen ei perustu ainoastaan suorituksiin. Ilo ja energia ovat siinä keskeisiä elementtejä. ”Uskon erittäin vahvasti iloon. Haluan tuntea energiaa. Haluan ympärilleni ihmisiä, jotka ovat erittäin hyviä siinä, mitä tekevät, ja jotka samalla antavat minulle energiaa. Haluan myös, että johtamani ihmiset kokevat samalla tavalla.”

Hän uskoo sitoutumisen ja intohimon olevan ratkaisevan tärkeitä muutoksen onnistuneessa läpiviennissä. ”Jos työntekijöiden keskuuteen pystyy luomaan intohimoa ja halua toimia organisaation lähettiläinä, niin muutoksen toteuttaminen, organisaation uudelleen positiointi ja liiketoiminnan jatkuva kehittäminen helpottuvat huomattavasti.”

Uransa alkuvaiheessa Moalle sanottiin, että hänen pitäisi muuttaa käyttäytymistään, jotta hänet otettaisiin vakavasti. Häntä kehotettiin nauramaan vähemmän ja mukautumaan vakiintuneisiin normeihin. Palaute sai aikaan päinvastaisen reaktion. ”Kun sain tämän palautteen, ajattelin: en koskaan. Töissä täytyy voida pitää hauskaa. Täytyy olla nöyrä ja maanläheinen mutta samalla tietää, mihin pystyy, ja luottaa itseensä riittävästi kulkeakseen omaa tietään.”

Tästä muodostui Moalle myös tärkeä vedenjakaja hänen johtajuusajattelussaan. ”En usko vanhaan hierarkkiseen johtamistapaan. Se ei toimi enää tänä päivänä. Ihmiset etsivät merkitystä, mahdollisuutta olla osa jotain itseään suurempaa ja mahdollisuutta vaikuttaa.”

”Hyvä johtajuus tarkoittaa sellaisen organisaation rakentamista, joka ei ole riippuvainen sinusta” Yksi Moan johtajuusajattelun tärkeimmistä perusperiaatteista on se, ettei johtajan pitäisi olla se henkilö, jolla on kaikki vastaukset.

”Johtajan pitäisi työskennellä sitä kohti, ettei häntä enää tarvita. Täytyy hyväksyä, ettei ole huoneen älykkäin ihminen. Ympärilleen kannattaa koota aidosti lahjakkaita ihmisiä, jotka ovat omien alojensa asiantuntijoita ja luottaa heihin”, summaa Moa.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että johtajan pitäisi luopua vastuustaan. ”Täytyy määrittää selkeä suunta, olla päättäväinen ja luottaa työntekijöihin. Samalla ihmiset täytyy saada ymmärtämään, miksi olemme menossa juuri siihen suuntaan, johon olemme menossa.”

Juuri strategian ja arjen välisen yhteyden Moa näkee yhtenä suurimmista johtamisen haasteista.”Johtoryhmällä tai hallituksella voi olla erittäin selkeä näkemys, mutta usein sitä ei onnistuta viemään ymmärrettävästi läpi koko organisaation. Ihmisten voi olla vaikea ymmärtää, miten strategia liittyy heidän jokapäiväiseen työhönsä.”

Hallitustyö uusien näkökulmien lähteenä

Moa tuli mukaan hallitustyöskentelyyn ohjelman kautta, joka kiinnosti häntä, koska siinä yhdistyivät hänen kiinnostuksensa johtamiseen ja kysymys hallitusten monimuotoisuudesta. Sittemmin hallitustyöstä on tullut tärkeä osa hänen ammatillista kehittymistään.

”Olen aina hakeutunut ympäristöihin, joissa tapahtuu paljon. Hallitustyö antaa minulle mahdollisuuden saada näkökulmia muilta toimialoilta ja erilaisista haasteista. Voin puolestaan hyödyntää niitä muissa hallitustehtävissä tai omassa johtamistyössäni. ”Nykyään hän toimii Lager 157 hallituksessa ja sijoittaa myös pienempiin listaamattomiin yrityksiin, joissa hän voi ottaa aktiivisen roolin ja antaa oman panoksensa. Hän pitää liikkumista eri toimialojen välillä merkittävänä etuna.

Moa haluaakin kannustaa kollegoitaan, ”on valtavan kiinnostavaa työskennellä eri toimialojen hallituksissa ja nähdä, kuinka monet asiat ovat lopulta yhteisiä. Työskentelitpä raskaassa teollisuudessa, vähittäiskaupassa tai pankkialalla, toimialojen välillä on hyvin paljon yhtäläisyyksiä ja mahdollisuuksia oppia toisilta.”

Hallituksen tärkein tehtävä: uuden näkökulman tarjoaminen

Moalle vaikuttava hallitustyö on paljon muutakin kuin valvontaa ja seurantaa. Hallituksen tehtävänä on tuoda uusia näkökulmia ja auttaa yritystä katsomaan eteenpäin. ”Minulle hallitustyö tuottaa arvoa silloin, kun käytämme enemmän aikaa tulevaisuuden tarkastelemiseen kuin siihen, mitä on jo tapahtunut.”

Hallituksen täytyy luonnollisesti ymmärtää luvut ja seurata suoriutumista. Se on kuitenkin Moan mukaan vasta lähtökohta. ”Jos hallituksen koko työ keskittyy taaksepäin katsomiseen, suuri osa sen mahdollisuuksista jää hyödyntämättä. Hallituksen pitäisi pystyä nostamaan näkökulmaa ja auttamaan toimitusjohtajaa ja johtoa saamaan uusia oivalluksia.”

Ennen kaikkea tämä tarkoittaa oikeiden kysymysten esittämistä. ”Mitkä ovat suuret strategiset valinnat? Mikä voisi muuttaa markkinaamme perustavanlaatuisesti? Johto täytyy saada ajattelemaan kasvun tavoittelua laajemmin.”

Samalla hallituksen ja operatiivisen johdon välisten rajojen täytyy olla selkeät.”Hallituksen ja toimitusjohtajan välillä täytyy vallita erittäin vahva luottamus. Heillä on erilaiset vastuut. Hallituksen rooli on strateginen, kun taas toimitusjohtaja ja johtoryhmä vastaavat toteutuksesta. Hallituksen tulee määrittää suunta mutta ei sitä, miten asiat toteutetaan operatiivisesti.”

Kun Interim-johtajuudesta tulee muutoksen kiihdyttäjä

Moa näkee Interim-johtajuudessa huomattavaa potentiaalia erityisesti silloin, kun yritys on muutoksen edessä ja sen täytyy toimia nopeasti. ”Kun yritys kohtaa muutoksen eikä sillä ole sisäisesti tarvittavaa osaamista ja samalla asioiden täytyy tapahtua nopeasti, Interim-ratkaisu voi olla erittäin tehokas muutoksen kiihdyttäjä.”

Vuokrajohtaja tulee organisaatioon myös ilman sellaista historiaa ja sisäisiä suhteita, jotka saattavat vaikuttaa organisaatiossa jo työskenteleviin henkilöihin. ”Vuokrajohtaja voi muodostaa hyvin nopeasti aivan toisenlaisen helikopteriperspektiivin. Hän uskaltaa esittää vaikeita kysymyksiä.”

Moa näkee erityistä potentiaalia nopean kasvun tilanteissa, integraatioissa ja uudelleenorganisoinneissa. Hän kuitenkin uskoo myös, että yritykset saattavat pyrkiä korvaamaan virheellisesti lähtevän johtajan liian nopeasti henkilöllä, jolla on täysin samanlainen profiili. ”Kun ylimpään johtoon kuuluva henkilö lähtee, ensimmäinen reaktio on usein: nyt meidän täytyy rekrytoida tähän tehtävään henkilö, jolla on täsmälleen samanlainen profiili. Mielestäni yritysten pitäisi joskus pysähtyä ja kysyä, tarvitsevatko ne tulevaisuudessa todella samanlaista osaamista.”

Tässä tilanteessa vuokrajohtajalla voi olla tärkeä strateginen rooli. ”Vuokrajohtaja tuo tehtävään erilaisia näkökulmia kuin siinä aikaisemmin toiminut johtaja ja voi auttaa kartoittamaan, mitä organisaatio todellisuudessa tarvitsee tulevaisuudessa. Mielestäni tämä on erittäin järkevä tapa hyödyntää Interim-johtajuutta.”

”Sinulla ei ole kuutta kuukautta aikaa”

Interim-johtajana toimiminen asettaa myös yksilölle suuria vaatimuksia. Sekä liiketoiminta että organisaation ihmiset täytyy ymmärtää nopeasti. ”Vuokrajohtajan täytyy olla hyvin nöyrä. Hän tulee ympäristöön, jossa voi olla paljon sisäistä politiikkaa, keskenään kilpailevia tavoitteita ja ihmisiä, joilla on omat intressinsä.” Siksi kyky arvioida tilanne nopeasti on ratkaisevan tärkeä.

”Sinulla ei ole kuutta kuukautta aikaa päästä sisään tehtävään. Tuloksia täytyy pystyä tuottamaan välittömästi.” Tulosten tuottaminen ei kuitenkaan tarkoita itsensä nostamista organisaation keskipisteeksi. Kuten Moan näkemyksessä vakituisesta johtajuudesta, myös tässä on kyse sellaisten edellytysten luomisesta, joiden avulla muut voivat onnistua.

”Sinun täytyy ymmärtää, ketkä ihmiset tarvitset mukaan matkalle ja mitkä asiat täytyy asettaa ensimmäisiksi tärkeysjärjestyksessä. Vuokrajohtaja voi luoda rakenteen, jonka varaan joku toinen voi jatkaa rakentamista. Näin vakituinen johtaja saa työlleen etumatkaa.” Tämä edellyttää sekä strategista näkemystä että kulttuurin ymmärtämistä.

”Uteliaisuus ja tarkkaavaisuus, ympärillä olevien ihmisten ymmärtäminen sekä kulttuurin hahmottaminen ovat valtavan tärkeitä. Jokaisella työpaikalla on oma kulttuurinsa. Jokaisessa organisaatiossa on hienoja ominaisuuksia, mutta myös asioita, jotka eivät aivan toimi tai jotka aiheuttavat kitkaa. Jos ymmärrät nämä nopeasti, sinulla on paljon paremmat mahdollisuudet saada Interim-toimeksiannon aikana paljon aikaan.”

Johtajuutta, joka luo vauhtia

Monet Moan ajatukset johtajuudesta, hallitustyöstä ja Interim-johtajuudesta yhdistyvät lopulta toisiinsa. Roolista riippumatta kyse on suunnan luomisesta, toimintaympäristön ymmärtämisestä, ihmisten saamisesta mukaan ja ennen kaikkea rohkeudesta muuttua.

Hyvä johtajuus ei jää kiinni vanhoihin totuuksiin, vaan uskaltaa asettaa kunnianhimoisia tavoitteita ja katsoa eteenpäin. Samalla tarvitaan uteliaisuutta ja kykyä rakentaa organisaatiota niin, että kehitys jatkuu myös sen jälkeen, kun johtaja vaihtuu.

”Tavoitteena pitäisi olla vaikuttaa tulevaisuuteen sen sijaan, että siihen vain sopeudutaan.”